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17. Juli 2023
“Culture eats strategy for breakfast”- Ein Zitat, das man nicht nur in den Management Etagen großer Konzerne, sondern auch in den Office-Lofts von Start-ups hört. Eine förderliche Kultur ist unabhängig von Art oder Größe der Organisation essentiell für ihren Erfolg. Häufig entwickelt Kultur sich jedoch beiläufig, ohne dass ein Bewusstsein über sie besteht. In diesem Artikel ist geschildert, wie man die eigene Kultur greifen, gezielt verändern und von ihr profitieren kann.
von Dijana Hrvacanin
Unter Organisationskultur werden die geteilten Werte und Normen der Mitarbeitenden einer Organisation gefasst. Nach Schein (2010) gibt es drei Ebenen, auf denen sich die Kultur einer Organisation zeigt:
Die drei Ebenen unterscheiden sich in ihrer Abstraktion und Operationalisierbarkeit.
Die Grundannahmen sind unbewusste, selbstverständliche Anschauungen, Wahrnehmungen sowie Gedanken und Gefühle der Mitarbeitenden. Sie bilden die abstrakteste Ebene, da sie nicht artikuliert werden können und sind der Ausgangspunkt für Werte und Handlungen.
Werte erklären, was in der Organisation von Bedeutung ist und wie sie sein sollte. Die Werte von VIA Ventures Curiosity und Courage zeigen beispielsweise, dass es für uns wichtig ist, kontinuierlich neue Kompetenzfelder zu erschließen, unsere Komfortzone zu verlassen und Risiken einzugehen. Der Wert Courage zeigt sich dabei darin, dass Mitglieder unmittelbar nach dem Eintritt in Kontakt mit Start-ups treten. Auch unsere Mission und Vision spiegeln Werte wider. Dabei kann eine andere Start-up-Beratung genau die gleichen Werte teilen, aber ein anderes Verhalten an den Tag legen.
Artefakte sind sichtbare Manifestationen der Organisationskultur wie z. B. der Kleidungsstil der Mitarbeitenden, die Architektur des Firmengebäudes oder die Bürogestaltung. Sie sind interpretationsbedürftig, da sie zwar die Werte einer Organisation widerspiegeln, aber nicht entschlüsseln, wieso die Dinge so sind, wie sie sind. Eine große Übereinstimmung der Mitarbeitenden auf allen drei Ebenen sowie eine flexible Anpassungsfähigkeit an Veränderungen in der Umgebung sind für eine förderliche Kultur essentiell.
“Why is culture so important to a business? Here is a simple way to frame it. The stronger the culture, the less corporate process a company needs. When the culture is strong, you can trust everyone to do the right thing.”
Mit diesen Worten leitet Brian Chesky, CEO von Airbnb, den Kernvorteil einer guten Kultur ein: Sie mündet in hohem Engagement, da sie Identität stiftet, die Bindung an die Organisation und das organisationale Commitment erhöht. Auch die gemeinsamen Ziele und klaren Erwartungen motivieren und inspirieren die Mitarbeitenden ihren Arbeitsaufgaben so wie gewünscht nachzugehen – ohne sie darauf hinweisen zu müssen. Das Engagement jedes Mitarbeitenden und eine damit einhergehende hohe Performanz steigern den Erfolg der Organisation.
In dem heute sehr präsenten „war of talents“ hat Kultur eine hohe Bedeutung, da sie den Verbleib des Mitarbeitenden in der Organisation begünstigt. 66 % der Befragten einer Studie sehen die Kultur und Werte eines Unternehmens für den wichtigsten Faktor an, wenn sie über einen Arbeitsplatzwechsel nachdenken. Jede Kultur ist einzigartig und bietet eine klare Abgrenzung zu anderen Organisationen, denn sie bringt eine individuelle Historie mit unterschiedlichen Ideen und Werten des Gründers mit. Das Gehalt einer anderen Organisation kann also höher, ihr Standort attraktiver sein. Jedoch kann sie nicht die Kultur der eigenen Organisation ersetzen.
Nicht zuletzt bietet die Kultur den Mitarbeitenden Orientierung. Sie dient als Maßstab, nach dem das eigene Handeln ausgerichtet wird. Dies wirkt sich vor allem positiv auf das Onboarding neuer Mitarbeitender aus, da ihnen der Transfer in ihre neue Rolle erleichtert wird.
Sich der eigenen Kultur bewusst zu werden, ist der erste Schritt, um sich dessen positive Einflüsse zunutze machen zu können, indem sie z. B. mit der Unternehmensstrategie in Einklang gebracht wird. Mit dem folgenden Modell kann die eigene Kultur greifbar gemacht, beabsichtigte sowie unbeabsichtigte Auswirkungen identifiziert und ihr Einfluss moduliert werden. Weiterführend kann die Übereinstimmung zwischen Ansichten der Mitarbeitenden über die eigene Kultur überprüft werden. Zudem sind Subkulturen identifizierbar, die für eine niedrigere oder höhere Gruppenleistung verantwortlich sein können. Nicht zuletzt hilft das Modell dabei, eine anstrebenswerte Kultur zu entwickeln und die dafür notwendigen Veränderungen zu kommunizieren.
Dem Modell zufolge kann jede Organisationskultur unabhängig von Ort, Größe und Industrie entlang zwei Dimensionen eingeordnet werden. Die erste Dimension bildet die zwischenmenschliche Interaktion. Kulturen mit einer geringen zwischenmenschlichen Interaktion legen Wert auf Autonomie, individuelles Handeln und Wettbewerb. Die Mitarbeitenden dieser Kulturen zeichnen sich durch eine hohe Unabhängigkeit voneinander aus. Dem entgegengesetzt stehen Kulturen, die Integration, Beziehungspflege und Kollaboration fokussieren. Diese priorisieren den Erfolg der Gruppe und zeichnen sich durch eine hohe Abhängigkeit zwischen den Mitarbeitenden aus. Die zweite Dimension ordnet Kulturen in ihrer Reaktion auf Veränderung ein. Hier bilden stabile Kulturen das eine Ende des Spektrums, welche Konsistenz, Vorhersehbarkeit sowie die Beibehaltung des Status Quos priorisieren. Sie handeln sehr regelbasiert und zeichnen sich durch Kontroll- sowie Hierarchiestrukturen aus. Dem gegenüber stehen flexible Kulturen, die durch Anpassung charakterisiert sind und Veränderungen aufgeschlossen entgegenblicken. Sie legen Wert auf Offenheit, Innovation und Langzeitorientierung.
Abhängig von dem Spektrum, indem sich die Kultur eine Organisation befindet, wird sie einem von acht Kulturstilen zugeordnet. Diese sind im Folgenden visualisiert und definiert:
Bei der Einordnung der Kultur in das Modell gibt es einige Grundsätze, die zu beachten sind. Häufig wird eine Organisation nicht nur einem Kulturstil zugeordnet, sondern vereint Facetten mehrerer Kulturstile. Zudem spielen räumliche Beziehungen der Stile eine große Rolle. Jene, die in dem Modell nebeneinander angeordnet sind, beispielsweise Safety und Order, sind häufig gemeinsam aufzufinden. Zwei sich ähnelnde Stile verstärken sich gegenseitig, sodass bei der Kombination von Safety und Order eine starke Loyalität und Mitarbeiterbindung, ein hohes Engagement sowie wenig Konflikte zu erwarten sind. Aber es gibt auch potenzielle Nachteile wie das Vermeiden schwieriger Themen oder ein starkes „Wir gegen sie“-Denken. Im Gegensatz dazu sind gegenüberliegende Stile, beispielsweise Results und Caring seltener zusammen anzutreffen. Ihre gemeinsame Aufrechterhaltung erfordert eine höhere organisatorische Energie und führt zu Unsicherheit sowie Verwirrung bei Mitarbeitenden. Denn werden in einer Organisation Ergebnisorientierung als auch Fürsorge betont, ist unklar, ob sie ihre eigenen Ziele fokussieren oder Zusammenarbeit und Gruppenerfolg priorisieren sollten. Es ist also schwierig abzuschätzen, welcher Wert fokussiert werden und welches Verhalten an den Tag gelegt werden soll.
Wie kann die eigene Kultur nun verändert werden, wenn erkannt wird, dass sie z. B. nicht zu aktuellen Marktbedingungen passt?
Um den Wandel anzustoßen, müssen Führungskräfte die unerwünschten Ergebnisse und den Veränderungsbedarf der Kultur nach außen tragen. Jene, die den angestrebten Wandel nicht unterstützen, können durch Aufklärung über die wichtige Beziehung zwischen Kultur und strategischer Ausrichtung eingebunden und neu motiviert werden. Ihr Zuspruch ist bedeutsam, damit sie den Wandel weiter antreiben und ihn auf allen Ebenen fördern. Die Nichtpassung der Kultur sollte durch die Bezugnahme auf derzeitige geschäftliche Herausforderungen, Chancen und Trends formuliert werden. Da Kultur oft schwer zu greifen ist, hilft die Nennung konkreter, beobachtbarer Gegebenheiten den Mitarbeitenden dabei, die Notwendigkeit des Wandels besser zu verstehen.
Es sollte ein Raum geschaffen werden, indem offen über die aktuelle Kultur diskutiert werden kann. Es ist wichtig, mit Mitarbeitenden in den Dialog zu gehen, Zweifel zu identifizieren und ihnen Sicherheit zu geben. Sicherheit kann vermittelt werden, indem die Chancen der Veränderung aufgezeigt und dieser ein positiverer Touch verliehen wird. Da sie diejenigen sind, die die Kultur verkörpern sollen, müssen auch ihre Bedürfnisse und nicht nur äußere Bedingungen in die Zielkultur integriert werden. Mitarbeitende sollten auch untereinander über den Wandel sprechen, um die gemeinsamen Normen, Überzeugungen und impliziten Verständnisse innerhalb einer Organisation zu verändern. Das zuvor erläuterte Kulturmodell kann verwendet werden, um aktuelle sowie gewünschte Kulturstile und Unterschiede in der Arbeitsweise von Führungskräften zu diskutieren. Führungskräfte sollten sich Feedback darüber einholen, ob ihr Führungsstil zu der Zielkultur passt und identifizieren, was erforderlich ist, um den Wandel zu unterstützen.
Das Etablieren neuer kultureller Stile und Verhaltensweisen wird unterstützt, indem Strukturen, Systeme und Prozesse eines Unternehmens auf die angestrebte Kultur und Strategie angepasst sind. Diese Gestaltungsmerkmale haben einen tiefgreifenden Einfluss darauf, wie Menschen innerhalb einer Organisation denken und handeln. Beispielsweise können der Grad der Zentralisierung und die Anzahl der Hierarchieebenen in der Organisationsstruktur angepasst werden, um Verhaltensweisen zu verstärken, die auf die Zielkultur abgestimmt sind.
Eine bestehende Kultur wird nicht von Heute auf Morgen in die Zielkultur verwandelt. Bei einem Kulturwandel handelt es sich um einen Prozess, der immer wieder hinterfragt und evaluiert werden muss. Durch Einzelgespräche kann ausfindig gemacht werden, ob die Organisation das Richtige tut, um die neue Kultur zu etablieren.
Gründer führen ihre Start-ups mit Herzblut und Offenheit. Die Kultur, die sie fördern, wird oft beneidet. Was macht Start-up Kulturen so erstrebenswert und besonders?
Start-ups fördern flache Hierarchien. Die Kapazität für Personal ist begrenzt- eine Person füllt mehrere Rollen aus und statt auf Anweisungen zu warten, wird das in Angriff genommen, was zu tun ist. Das macht es für Mitarbeitende leichter, Dinge zu bewegen. Die Verbindungen zu externen Partnern, Kunden und Kollegen werden offen, demokratisch und dynamisch gestaltet.
Start-up Kultur ist durch Individualität geprägt. Sie ermöglicht es, so zu arbeiten, wie es am besten zu einem passt und mit eigenen Ideen Dinge zu schaffen, die es zuvor noch nicht gab. Ein flexibles, authentisches Umfeld wird geschaffen, das Mitarbeitende miteinbezieht und ihnen zugleich ein Gemeinschafts- und Sinngefühl vermittelt.
Eine besondere Leidenschaft prägt die Kultur. Gründer begeistern sich für ihr Produkt und möchten Menschen hinter sich stehen haben, die alles geben, um ihre Vision zur Wirklichkeit zu machen.
Nicht zuletzt sind Innovation und Kreativität, das, was Start-ups von anderen Organisationen unterscheidet. Nur durch disruptive und kreative Denker bringen sie neuen Schwung in den Markt und die Wettbewerbssituation.
Durch das Zusammenführen einer hohen Flexibilität sowie Tendenz zur Unabhängigkeit der Mitarbeitenden lassen sich Start-ups dem Kulturstil Learning zuordnen.
